Estrategia

El planteamiento estratégico

Revisión 2026: contenido actualizado y revisado.  

Sin estrategia, la comunicación es movimiento. Con estrategia, es dirección. 

Las acciones de comunicación que una empresa activa a lo largo del año no deberían ser iniciativas aisladas ni respuestas al ruido del día a día. Deberían ser el resultado visible de un proceso previo: una lectura del contexto, unas prioridades, unos objetivos y una manera de decidir. Cuando eso no existe, todo parece “hacer cosas”, pero nada termina construyendo nada.

Si entendemos el marketing como el proceso de gestión orientado a identificar, anticipar y satisfacer necesidades reales de los clientes, con retorno económico, es evidente que necesitamos una mirada estratégica. No por sofisticación, sino por supervivencia: porque el mercado es más rápido, la comparativa es inmediata y la atención es un recurso escaso.

La estrategia sirve para ordenar lo que, si no, se vuelve reactivo: analizar la situación y la competencia, definir el producto o servicio, establecer una política de precios coherente, decidir canales de distribución y, finalmente, activar un programa de comunicación que conecte todo eso con el público. El plan de marketing —cuando está bien hecho— es el instrumento que coordina esos elementos y evita el error más caro: trabajar mucho y avanzar poco.

Análisis y objetivos

Todo empieza con algo poco popular: mirar bien. Mirar el entorno con profundidad para detectar oportunidades reales y amenazas que no desaparecerán por ignorarlas. En 2026, “entorno” significa mercado y competencia, pero también significa canales, algoritmos, costes de adquisición, confianza del público, normativa, saturación y fatiga de promesa.

El segundo paso es el autoanálisis. Frío y útil. No para castigarse, sino para saber dónde somos competitivos y dónde flojeamos. Aquí el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) sigue siendo una herramienta simple y potente, siempre que se aplique con honestidad y no como un ejercicio decorativo.

Si el análisis es el punto de partida, los objetivos son el punto de llegada. Es el momento de decidir adónde queremos llegar y qué consideraremos “éxito”. Definir objetivos siempre es difícil porque exige equilibrio: suficiente ambición para mover a la empresa, pero suficiente realismo para no fabricar frustración interna.

Es recomendable cuantificarlos y definir criterios de medida: objetivos de facturación, de cuota de mercado, de entrada en nuevos segmentos, de aumento de recurrencia, de margen, de notoriedad útil, de generación de demanda cualificada. Y, junto a eso, objetivos cualitativos que también pueden observarse: reducir dudas del cliente, acortar el ciclo de decisión, mejorar la percepción de solvencia, aumentar recomendaciones. El problema no es tener muchos objetivos; el problema es no saber cuál manda.

 La estrategia: el “cómo”

Entre el punto de partida y el de llegada está el “cómo”. El camino. Eso es la estrategia. Y solo es buena si se ha trabajado bien la fase previa: análisis y objetivos. Si no, el “cómo” es improvisación con apariencia de plan.

Lo primero es decidir el mercado de referencia y el público objetivo. ¿A quién nos dirigimos, exactamente? ¿Qué problema resuelven nuestros servicios o productos? ¿Qué necesidad es real, qué dolor es urgente, qué expectativa es negociable? Conocer al público no es hacer una caricatura demográfica: es entender cómo decide, qué le frena, qué compara, qué necesita para justificar una compra o una recomendación.

Después viene la competencia. No como una obsesión, sino como un mapa. Hay que tener clara la identidad de la empresa y su rol dentro del mercado: si quieres liderar, si quieres desafiar a un líder, si quieres especializarte en un nicho o si quieres jugar una estrategia de seguidor con una propuesta similar pero más accesible. Son modelos legítimos —pero la marca y la comunicación deben decir la misma verdad que la estrategia practica. Cuando eso no ocurre, el público lo detecta como incoherencia.

 Los “terrenos de juego”: las 4P (y lo que cuelga de ellas)

Tradicionalmente, el marketing se ha explicado con las cuatro P: Producto, Precio, Distribución (lugar de venta) y Promoción (comunicación). Puede parecer simplista, pero sigue siendo útil como esquema de control: si una empresa quiere influir en el mercado, inevitablemente toca esas teclas.

Producto/servicio. Hay que definir ventajas competitivas reales y traducirlas en una propuesta reconocible. Aquí aparece una idea clave: la marca como compendio. La marca no es solo gráfica; es la manera compacta de explicar qué eres, qué prometes y qué puedes sostener.

Precio. No es solo “ser competitivo”. Es decidir una lógica de valor: precio como accesibilidad, como posicionamiento, como selección de cliente, como protección de margen. En algunos sectores, un precio alto puede ser coherente e incluso competitivo si la propuesta y la experiencia lo justifican. El problema no es el precio: es cuando el precio es el único argumento que queda porque lo demás es difuso.

Distribución. Hoy no es solo “dónde se vende”; es cómo se llega y cómo se consume. Canales físicos, digitales, partners, marketplace, equipo comercial, presencia territorial, servicio posventa. La distribución es la fricción real del mercado: el lugar donde el cliente deja de “mirar” y empieza a “hacer”.

Promoción/comunicación. Es el elemento dinamizador: lo que pone en circulación el producto, el precio y la disponibilidad. Pero la comunicación no es ruido; es sistema. Hay un núcleo duro: marca, web como campamento base, presentación comercial, catálogo o dossieres cuando toca, anuncios o acciones de difusión según el caso. A partir de ahí se abren círculos: contenido útil, SEO, newsletters, publicidad, redes, relaciones públicas, presencia en ferias en B2B, alianzas, recomendaciones.

El error habitual es confundir canal con estrategia. Un canal es un lugar. La estrategia es la lógica que decide qué haces allí, con qué objetivo y cómo lo vas a medir.

Medir para aprender (no para decorar)

Una estrategia moderna no puede vivir sin medición, pero medir no es perseguir métricas vanidosas. Medir es reducir incertidumbre: entender qué funciona, qué no, y por qué. Definir indicadores útiles, establecer un cuadro de mando simple, revisarlo con frecuencia y ajustar. No “cambiarlo todo”, sino corregir con criterio.

Hoy, además, hay una realidad que condiciona: privacidad, consentimientos, atribución imperfecta, datos fragmentados. Eso no elimina la necesidad de medir; la obliga a ser más adulta. Menos magia y más metodología: hipótesis, pruebas, aprendizaje, iteración.

Cierre

La estrategia no es un documento. Es una forma de gobernar decisiones. Y eso, en un contexto saturado y cambiante, es lo que aporta una cualidad rara: calma.

Cuando una empresa trabaja con estrategia, la comunicación deja de ser un conjunto de acciones dispersas y se convierte en una arquitectura. La marca no baila. El mensaje no se infla. Los canales no se contradicen. Los objetivos no cambian cada semana. Y el público lo nota, porque lo que recibe no es prisa: es coherencia.

Al final, el valor de un planteamiento estratégico es muy práctico: evita trabajo inútil, evita comparativas que no interesan, evita promesas que no se pueden sostener y convierte el marketing en una herramienta de dirección, no en un generador de ruido.